親愛的林瑋林瑄：
本週好嗎? 因為有你們和家人陪伴，爸爸過了一個很美妙的週末。星期五那天，爸爸早上上班，下午開車到中壢，把林瑋接上車，去跟同學(也是林瑋乾爹)聚餐。晚飯後，林瑋和爸爸在回家的路上聊了很多。爸爸很開心地知道，林瑋很喜歡物理學、喜歡實驗課、也有很強的 python 程式能力，能把實驗數據化為資訊、圖像、成果，寫出很棒的報告。星期六我們為阿媽慶生，到新營西堤用餐。全家很開心地吃飯聊天，可以說是人生最美好的事。
上週公司開董事會，討論公司是否該分割一個研究部門，獨立出一個新公司做新材料的計劃。有些主管認為，留在母公司，很多人事、財務、研發甚至業務資源都可以共用，是最省錢的作法。但爸爸覺得，企業轉型為什麼困難，不只是研發出新產品就可以，還有很多深層的結構要調整。一件小事沒做好，就會影響後續的發展。
我們來看台積的例子：為什麼台積電要專心做晶圓代工? 台積可以向產業的上游發展，做 IC 設計；也可以往下發展，做晶圓封裝測試。這些事台積都做過了，也…不能說成功。甚至，台積當年也做過太陽能晶圓、做過 LED 晶粒，結局同樣不好。以台積的研發的能力、財力、業務力，做這些小打小閙的生意尚不能為之，何況是其他很多公司，在面對企業轉型時，想從做食品的買賣轉做半導體…只有一個字：難。
台積電向上做設計，會有跟客戶衝突的問題，我們不談。但做封裝測試為何會失敗呢? 明明是很簡單的機台和製程，台灣日月光、矽品，大陸的長電都能夠做起來。憑著台積對晶圓的熟悉度、技術的成熟度…為何台積不行呢? 從產業特性來看，半導體代工是資本密集、技術密集的產業。而封裝測試卻是勞動密集型的產業，需要一堆人沒日沒夜的生產。台積電的經理，年收入在四百萬台幣以上，而封裝測試業的廠長級主管，可能三百萬不到。那麼，當台積找內部人去封測廠擔任主管，通常的結果是「不去」。會過去的，大部份是二軍級的人才，在台積的發展受限，才會另尋出路。但這些「二軍」本身能力不是頂好，對產業不熟悉，如何能做起來? 從外部找一些對產業熟悉的人，對台積人來說，就是土裏土氣、沒有台積文化的外來者，你們說，衝突怎麼能不發生? 不信任內行，讓外行人來領導團隊，最後就只能以失敗收場。
成功的案例不是沒有。像 IBM 從硬體轉做軟體服務，它做了一件了不起的事，就是把整個硬體部門，包括人員、廠房設備、甚至客戶都分拆賣掉。IBM 發現，做硬體所需要的人材、資源，和做軟體服務是完全不一樣的。從管理的能耐、員工的腦袋到上班的型態都有巨大的差異。想要二者通吃十分困難，果斷的砍掉包袱才是正解。同樣也成功的案例，是 Philips 從一個設備儀器為主的公司，轉型到健康醫療公司，也是砍掉包括半導體在內的部門，不破不立。
企業如此，個人也是一樣。剛入社會的新鮮人不談，工作一段時間之後，大部份的人，都是依靠 90% 經驗，加上 10% 知識來完成工作。一些學習力強的高階主管，知識的比例會增加，但絕大部份的人，都是按照過去的經驗來延續發展的方向。然而，我們得想一想，這些過去的經驗，對於新的事業，到底是資產，還是包袱? 爸爸的想法是，對未來有幫助的是資產，沒有幫助的就是包袱了。也因此，我們在判斷事物時，尤其是對自己來說是比較新的事物，就必須拋掉包袱，重新盤點。
確認未來的方向，我們就要做「斷、捨、離」，把對未來沒有價值的包袱丟棄，空間騰出來，建立對未來有用的資產(可以是知識、經驗、能力、物品…)。要做的，就是告別一些人、一些事、一些物。最後，你可能發現，斷捨離之後，自己清理的，不只是人事物，而是自己的想法、觀念和行為。爸爸這次回台灣，其實也一直在思考自己的職涯發展。這些年爸爸都在製造的領域打轉，其實很狹隘。爸爸想朝更高階的公司治理邁進，跟大伯寫財務的書就是爸爸的佈局。可是在職場上，爸爸一直沒能做出脫離製造的決定。爸爸想，在退休之前，還有幾年的時間，也許是時候該斷捨離了…有消息爸爸再跟大家回報。
愛你們的爸爸