分類: 經營領導與管理

企業經營、領導和管理相關知識和想法

林震的管理課 – PPA 法

提出一個 PPA model。不同於 PDCA，PPA 是：

P: Put down all you have and Prepare (放下心態做準備)
P: Plan and Predict (預測並做好計劃)
A: Arrange and Action (佈局與精準執行)
then, PPA again

林震的管理課_1_目標

從來不敢說，自己很懂得管理。但一路走來，也有一些心得來分享。很多人，因為「個人工作」優秀而升任主管，然而公司卻很少針對新手主管提供良好的課程、或為每一位新手主管指派「合格的導師」。這種放水流的做法使得很多部門，因新手主管的「不良管理」而士氣低落、績效變差。甚至導致優秀的人才離開…

第一堂管理課，我帶著聽眾，從經營、領導、管理這三個大分類來辨認目前擔認的主管職，其核心要務是什麼，用什麼方式可以「先上手」。基本能力上的構建，我提出一個 PPA model。不同於 PDCA，PPA 是：

P: Put down all you have and Prepare (放下心態做準備)
P: Plan and Predict (預測並做好計劃)
A: Arrange and Action (佈局與精準執行)
then, PPA again

為什麼 PDCA 不適合? 還記得基本的論文架構嗎? 雖然畢業有一陣子了，但我仍記得是這個樣子：

  1. 研究背景及動機
  2. 文獻回顧
  3. 研究方法
  4. 研究結果
  5. 結論與建議

寫論文的過程有些類似我們解決問題，第一步可不是做「計劃」。在做計劃之前，至少要知道，解決這個問題能為我們(公司)帶來多少效益。這個問題，在公司內、外、在學界、異業是不是有類似的研究? 別人怎麼解決的? 甚至對上要溝通，是不是主管也認同，解決問題的重要性…這些動作要做到一定的程度，才能往下走 – 開始思考計劃。計劃不應該只有一個，諸葛亮都還有三個錦囊呢。至少要有 A/B 計劃，做為主、次備案。計劃沒經過沙盤推演也不行，魔鬼藏在細節裏。這個部份反而是最難的，會有很多不可控的變數，至少要把關鍵因子找出來監控。沙盤推演除了軍隊裏做得比較好之外，商業界比較沒有好的模型做這一塊。而動手(Do)之前肯定要先佈局，放出尖兵、探子，選擇最佳的時機。精準執行當然也是成功的關鍵之一，但前面這些步驟不做，簡單的題目也就罷了，困難的題目，套用 PDCA 這種莽夫粗暴型的攻略，商業上「偷雞不著」的反例很多。

第三個 section, 是教導主管採用 Delphi 法，做一個類似 KT 的 Situation Appraisal。「非強勢型」主管，用 Delphi 這一招可是有相當多的好處。除了可以塑造主管對部屬的關心、建立信任感。整個過程也是可操作、可順利轉換和說服下屬，朝自己或自己主管想要的方向前進。好處多多。

如果對這份資料有意見和建議，歡迎留言或寫 mail 給我。

策略, 價值與斷捨離

斷捨離之後，自己清理的，不只是人事物，而是自己的想法、觀念和行為

親愛的林瑋林瑄：

​ 本週好嗎? 因為有你們和家人陪伴，爸爸過了一個很美妙的週末。星期五那天，爸爸早上上班，下午開車到中壢，把林瑋接上車，去跟同學(也是林瑋乾爹)聚餐。晚飯後，林瑋和爸爸在回家的路上聊了很多。爸爸很開心地知道，林瑋很喜歡物理學、喜歡實驗課、也有很強的 python 程式能力，能把實驗數據化為資訊、圖像、成果，寫出很棒的報告。星期六我們為阿媽慶生，到新營西堤用餐。全家很開心地吃飯聊天，可以說是人生最美好的事。

​ 上週公司開董事會，討論公司是否該分割一個研究部門，獨立出一個新公司做新材料的計劃。有些主管認為，留在母公司，很多人事、財務、研發甚至業務資源都可以共用，是最省錢的作法。但爸爸覺得，企業轉型為什麼困難，不只是研發出新產品就可以，還有很多深層的結構要調整。一件小事沒做好，就會影響後續的發展。

​我們來看台積的例子：為什麼台積電要專心做晶圓代工? 台積可以向產業的上游發展，做 IC 設計；也可以往下發展，做晶圓封裝測試。這些事台積都做過了，也…不能說成功。甚至，台積當年也做過太陽能晶圓、做過 LED 晶粒，結局同樣不好。以台積的研發的能力、財力、業務力，做這些小打小閙的生意尚不能為之，何況是其他很多公司，在面對企業轉型時，想從做食品的買賣轉做半導體…只有一個字：難。

​台積電向上做設計，會有跟客戶衝突的問題，我們不談。但做封裝測試為何會失敗呢? 明明是很簡單的機台和製程，台灣日月光、矽品，大陸的長電都能夠做起來。憑著台積對晶圓的熟悉度、技術的成熟度…為何台積不行呢? 從產業特性來看，半導體代工是資本密集、技術密集的產業。而封裝測試卻是勞動密集型的產業，需要一堆人沒日沒夜的生產。台積電的經理，年收入在四百萬台幣以上，而封裝測試業的廠長級主管，可能三百萬不到。那麼，當台積找內部人去封測廠擔任主管，通常的結果是「不去」。會過去的，大部份是二軍級的人才，在台積的發展受限，才會另尋出路。但這些「二軍」本身能力不是頂好，對產業不熟悉，如何能做起來? 從外部找一些對產業熟悉的人，對台積人來說，就是土裏土氣、沒有台積文化的外來者，你們說，衝突怎麼能不發生? 不信任內行，讓外行人來領導團隊，最後就只能以失敗收場。

​成功的案例不是沒有。像 IBM 從硬體轉做軟體服務，它做了一件了不起的事，就是把整個硬體部門，包括人員、廠房設備、甚至客戶都分拆賣掉。IBM 發現，做硬體所需要的人材、資源，和做軟體服務是完全不一樣的。從管理的能耐、員工的腦袋到上班的型態都有巨大的差異。想要二者通吃十分困難，果斷的砍掉包袱才是正解。同樣也成功的案例，是 Philips 從一個設備儀器為主的公司，轉型到健康醫療公司，也是砍掉包括半導體在內的部門，不破不立。

​企業如此，個人也是一樣。剛入社會的新鮮人不談，工作一段時間之後，大部份的人，都是依靠 90% 經驗，加上 10% 知識來完成工作。一些學習力強的高階主管，知識的比例會增加，但絕大部份的人，都是按照過去的經驗來延續發展的方向。然而，我們得想一想，這些過去的經驗，對於新的事業，到底是資產，還是包袱? 爸爸的想法是，對未來有幫助的是資產，沒有幫助的就是包袱了。也因此，我們在判斷事物時，尤其是對自己來說是比較新的事物，就必須拋掉包袱，重新盤點。

​確認未來的方向，我們就要做「斷、捨、離」，把對未來沒有價值的包袱丟棄，空間騰出來，建立對未來有用的資產(可以是知識、經驗、能力、物品…)。要做的，就是告別一些人、一些事、一些物。最後，你可能發現，斷捨離之後，自己清理的，不只是人事物，而是自己的想法、觀念和行為。爸爸這次回台灣，其實也一直在思考自己的職涯發展。這些年爸爸都在製造的領域打轉，其實很狹隘。爸爸想朝更高階的公司治理邁進，跟大伯寫財務的書就是爸爸的佈局。可是在職場上，爸爸一直沒能做出脫離製造的決定。爸爸想，在退休之前，還有幾年的時間，也許是時候該斷捨離了…有消息爸爸再跟大家回報。

愛你們的爸爸

減少【無效努力】

思考你長遠的價值，是專業能力還是啥麼。如果可以，應該建立具有長時間回報率的價值鏈。

親愛的林瑋林瑄：

這週好嗎? 爸爸的隔離生活已經到了最後倒數的時日。說實話，爸爸覺得這樣的日子也不錯，雖然上班還是要上，但有更多時間可以思考、唸書、寫信。

上回林瑋的來信有說，升上大二的他，繁忙於課業與活動。每天三點睡(下午嗎?)，早上又趕八點的課。爸爸當下沒有回信，而是放在心裏，思考著是不是要給林瑋一些建議。如果是，那又如何給比較妥當。爸爸記得，三年前，林瑋在高二接社團、十分繁忙的時候，爸爸媽媽也有過類似的討論。那時候的爸爸媽媽，認為林瑋可以做妥善的時間安排，也因此，我們並沒有出聲。

現在的爸爸媽媽，跟三年前一樣，也同樣信任你們，能夠妥善地安排時間。因此，爸爸也不會建議你該如何如何做。不過這次爸爸想要分享一些管理學的心得，同時也給你們一個作業：想一想，三年後，你想成為什麼樣的人，你將有什麼，下個階段想去哪裏。

管理學上有一個名詞「無效努力」。意思是說，一個人或企業，對於發展的方向搖擺不定。又想賣牛肉麵、又想製造手機。日復一日年復一年，公司上下都很忙碌，但牛肉麵和手機都沒搞好，平白耗費了很多資源和時間。就像站在台南火車站前的大圓環，如果你不知道去哪裏，那拼命向前跑的意義不大。

一般我們碰到這樣的企業，就會協助企業的高管們，把企業三、五年、甚至更長的願景/使命/價值觀先找出來。

找到了願景、使命、價值觀，就可以從上而下，把公司的發展方向、策略、戰略一直往下到管理制度、行為規範、獎勵措施重新整理，聚焦於重點。把不要的丟掉，有「捨」才能「得」。

沒有足夠的睡眠會影響健康，這是爸爸不希望看到的。另外如果沒時間放鬆、靜下心來思考一天的得失對錯、思考未來該做的事，那麼很明顯，你需要「斷、捨、離」。選擇現階段自己最需要做的三件事，這三件事應佔據約莫 70% 的時間，然後把其他生活的需要、運動、社交、愛情填進去剩下的 20%，留下 10% 給自己放空、思考、靜坐都好。不重要的事要勇敢說「不」。像有一些社團或系上的事，也許往後放一放，或是直接捨棄。

思考你長遠的價值，是專業能力還是啥麼。如果可以，應該建立具有長時間回報率的價值鏈。

好像又變成爸爸的建議了…爸爸的意思你懂的。只是希望你自己能夠「好謀而成」、「不疾而速」，像所有的高手一樣。當然年輕人有衝勁是很好的，不過也得量力而為，把重要的事情放在前面，什麼可以讓你未來更有競爭力、更能達到你的理想，那麼就花時間在上面耕耘。好啦，應該快到期中考了，大家加油吧，我的兩個寶貝。

愛你們的爸爸

策略和做人

1. 入對行，跟對人，比做什麼策略都重要。如果你要成為獵人，那麼就要早早練習，至少要有把握跑贏大部份別的獵人。
2. 「在博弈之前，博弈就已經開始。」孫子也說：「多算勝、少算不勝，而況無算乎。」在打獵前先想好，遇到獅子時，同行獵人的可能策略，並準備好對應的招數。否則等到獅子出現、別的獵人出招時，我們才開始想如何做才是對的…那麼你活該成為獅子的食物。
3. 如果一起打獵的獵人都跑超快，那麼帶一隻跑不快的狗，也是好的。
4. 儘量不要跟太精明、太計較的獵人走在一起。你可能不知不覺就被算計了。
5. 我們表現於外的，最好不要太精明、太計較，不然沒有人跟你做朋友。
6. 永遠要有存糧

親愛的林瑋林瑄：

​ 開學好嗎? 暑假我們一起學習的「記憶技巧」「學習卡片」好用嗎? 這些技巧利用了人類大腦的特點，來強化學習的效率。效率增加了，我們可利用的時間就更多，可以用來發展自己的興趣、進行社交活動或多多運動。

​ 爸爸最近開始慢慢整理自己幾十年來做的筆記。原因是閱讀過市面上的管理書藉，發現這些概念以前就曾經看過，也做過了筆記。但爸爸的筆記可能是看過一本書之後寫的、或是參加會議、甚至讀完一篇文章的感想。資料很多但是卻比較片段，沒有一個完整的系統。而沒有完整的系統，就比較不容易思考並發想出新的想法。建立完整系統這一點，其實是向大伯學的。爸爸發現大伯常常把所有雜誌裏，同一個話題的所有文章都集中起來一起看。這樣子很容易建立起一個知識體系。如果再利用像心智圖，就更容易形成一個不會忘記的圖像。

​ Anyway, 爸爸最近整理策略的書，看到之前一個獅子和兩個獵人的故事。這故事很老套，就是兩個獵人在打獵，突然一隻獅子衝出來。一個獵人想到，反正跑不過獅子，那麼逃跑似乎沒什麼意義。但另一個獵人卻把球鞋繫好，猛力衝出。他說，的確跑不過獅子，但我只要跑的比你快就好了。

​ 這個簡單的故事，利用策略的觀點再想一下，就會有更多有趣的思考點：

  1. 如果你是跑的慢的，你可以怎麼做來提高你的生存機會?

  2. 如果這隻獅子是隻聰明的獅子，你猜它會先弄死跑得快的，還是跑的慢的?

  3. 如果這隻獅子看來瘦弱又好像受傷，兩個獵人合作獵獅，有很高成功的可能性，你想如何說服另一位獵人不跑走而是合作?

    3-1 如果你是跑的慢的獵人

    3-2 如果你是跑的快的獵人

  4. 你是跑得快的獵人，前面有兩條路，跑得慢的獵人要求分頭跑，你該同意嗎?

  5. 如果你知道，附近有獅子的敵人「大黑熊」，但大黑熊也可能吃了你，你會跑向大黑熊的方向嗎?

  6. 如果你知道有一條路，路旁就有獅子喜歡的食物，你會跑向那條路嗎?

​ 親愛的林瑋林瑄，爸爸希望你們想一想這幾個題目的答案，如果你想到更多拓展題，那麼更好，麻煩你寫信告訴爸爸。如果我們把人生、或是未來就業工作，比做是一個不斷的打獵過程。我們做為獵人，一般的狀況下，打獵物、吃獵物都沒有問題。但也有可能碰到獵物很少、或敵人(獅子和黑熊)很兇的時候。在團隊中，有一些獵人知道自己速度慢，當碰到獅子的時候，就使拌子、開黑槍讓跑得快的你受傷跌倒，成為獅子的食物。

​ 可憐之人必有可惡之處。有時候，你也不能怪這些獵人。他們如果不這麼做，那麼不單他活不下去，他的家人也許會餓死凍死。誠心而論，面對生死，換做是爸爸，為了家人能存活，也許也不會一直很優雅高尚。

​ 從這個拓展的獅子獵人故事，爸爸認為：

  1. 入對行，跟對人，比做什麼策略都重要。如果你要成為獵人，那麼就要早早練習，至少要有把握跑贏大部份別的獵人。
  2. 「在博弈之前，博弈就已經開始。」孫子也說：「多算勝、少算不勝，而況無算乎。」在打獵前先想好，遇到獅子時，同行獵人的可能策略，並準備好對應的招數。否則等到獅子出現、別的獵人出招時，我們才開始想如何做才是對的…那麼你活該成為獅子的食物。
  3. 如果一起打獵的獵人都跑超快，那麼帶一隻跑不快的狗，也是好的。
  4. 儘量不要跟太精明、太計較的獵人走在一起。你可能不知不覺就被算計了。
  5. 我們表現於外的，最好不要太精明、太計較，不然沒有人跟你做朋友。即便人家跟你一起打獵，因為你表現出精於算計，他們會不知覺的聯合防著你。獅子出現時，搞不好先讓你倒下，省得你出招算計他們…古人說「大智若愚」，那是一點不錯的。內心精於算計，外表大氣一點、傻一點。利益之前，讓別人多佔點便宜，那麼隨之而來，合作的機會就多了。
  6. 永遠要有存糧，實現財務自由之後，這種工作上的爭鬥撕殺就不過是個有趣的遊戲。真的不喜歡，就回家吃自己休息休息，活得簡單優雅也可以。

​ 親愛的林瑋林瑄，如果我們把這次新冠病毒當成獅子。當聽到獅子的吼叫，就衝去買口罩，買消毒水、買衛生紙、買食物和水的人，我們都要尊敬他們。因為這些人戰勝了人類的惰性，預測可能的風險並做出行動。真的發生可怕的狀況時，他們才是可能成為不多的、活下來的人。即便行動是錯的，因為他們能做預測並快速行動，通常也不會出大錯。而一般般的人，通常都等到獅子展現獠牙撲身過來時，才驚慌失措。每天去排隊等口罩、罵政府，然後呢，口罩只會被特權階級徵用，少部份流向那些必需使用的醫生護士(其實還是不夠)，死道友不死貧道，一般人呢，疫情過去就有口罩了。這些一般般的人，完全沒有想到，是他自己的不做為，造成了生死的危機…那麼你們想做哪一種人呢?

​ 總結一下，爸爸覺得很有趣的是：通往「自由」之路，往往是一條刻苦、努力、自我學習成長的「自律之路」。做計劃、做策略時，要用最悲觀的心態模擬可能發生的狀況、要用最樂觀的心態來應對已發生的事件、並快速做出行動。而做人呢，要存大智慧在心裏，表現於外的，憨憨傻傻就可以。這種很兩極的觀念和心態，其實放在一起才最有力量。易經說，一陰一陽謂之道，古人誠不我欺。

愛你們的爸爸

PDCA V.S. PPA model

放下心態做準備(Put everything down and Prepare)，是把自己的格局拉到制高點，像孫子兵法所述，看天時、地利、人和、看天下大勢、看未來的發展可能。Intel 放下了RAM，成為 CPU 的王者；IBM 放下了電腦硬體的輝煌，專注於軟體服務，讓這大象重新跳起舞來；Nokia 放不下它的 symbian 作業系統、黑莓機放不下自己的硬體鍵盤，把公司帶向滅亡。

親愛的林瑋林瑄：

​ 接下来爸爸花一点篇幅，讲一讲爸爸的 PPAP 模型，当然不是那个日本大叔 Pen-Pineapple-Apple-Pen。这个模型是对於传统 PDCA (Plan-Do-Check-Action)的一个修正。

​ 为什麽要修正 PDCA 呢? 爸爸觉得 PDCA 并没有大错，PDCA 可以让人在高級主管監督下，从基层的工程师，使用到擔任中阶主管的階段。但由於 PDCA 过於简单粗暴，很多对於创新、偏策略型的大型案子，或是投资甚至做研究写论文，PDCA 都有其局限性。

​ 前一陣子，大伯到上海來講課，對像是中興大學 EMBA 的學生。那是處於研一升研二、正在開始準備寫論文的班級。一面上課，一面就有同學們談論，他們準備找哪一位老師、寫什麼論文題目。有個開算命店的，要寫易經和管理學的論文；開燈具店的，想寫如何做燈具生意的論文；賣場經理人，準備寫賣場零售業的論文…

​ 看出問題了嗎? 他們使用了 PDCA 的 P(Plan)，卻沒有想清楚，該如何做出比較正確的計劃。首先，他們三觀不正，讀研究所是讓你學怎麼開算命店、怎麼賣燈具、怎麼做零售嗎? 反過來講，你開了那麼多家算命店、賣了那麼久燈具、做到賣場的經理，如果你還不知道如何做好做大，那你在幹嘛? 你寫的算命論文、燈具論文、大賣場論文，對這個世界真的有價值嗎? 如果你真的那麼急，想解決算命店生意不好、燈具做不大的種種問題…你該找個顧問，用半年一年，重新把公司的願景使命、組織人事、產品開發、生產管制…好好的整一整，不用去 EMBA 浪費時間。當然，在學校唸書，能把所學用於自己的產業，那是很好，但他們有沒有想過一個風險，如果論文要發表的時候，算命店倒了、賣場破產了…教授要不要讓論文過關呢?

​ 爸爸認為，做計劃的第一步是要「放下」。「唯有放下你的一切包袱，才能放大格局」。放下像是把你的三觀放正。你現在開算命店，不代表未來人們會去算命。愛因斯坦肯定讀過牛頓力學，他如果沒有放下，他無法發現量子力學。大學教的課程，很多都不是新的；世面上的書，大多寫的是過去的經驗和知識；爸爸說的、大伯說的、老師說的東西，也許根本不適用於未來…「放下，然後從心學習，向世間的最強者學習最新的知識，然後…再放下」。最新最強的知識和方法，一向不會被輕易揭露，唯有不斷收集你所在領域裏，最強領頭羊的資料，推敲他的思考、策略方向，行為步驟。了解他們為什麼、憑什麼成功，並找出他們的弱點做突破，才有機會開創新局。

​ 投資有時成功有時失敗。有些人錯誤地投資一家公司，剛開始虧錢時他就發現了問題。他應該做的事，要像很多專業投資者所做的一樣，果斷的放下。切斷過去的錯誤，然後著眼於未來的獲利機會。有些人入錯了行，卻放不下過去的投入，邁不出改變的一步，導致一生痛苦。經濟學有一個「沉默成本」的概念，就是讓我們把過去發生的金錢、精力、時間，通通放下，著眼於未來。

​ 放下之後就要做準備。「很多計劃的失敗，不是因為計劃準備不好，而是缺乏計劃前的準備」。計劃前的準備，像是做 paper survey，大陸話叫做調研。「沒有調研，就沒有發言權」。譬如你想做物理研究，也許你應該做的調研，是把過去物理學諾貝爾獎(假設你想得一座…)，著重在哪一個領域，列出一張表來。該思考未來的物理學，哪個方向最有發展性。哪一個物理的學問最有突破性? 哪一個學校的哪一個老師，是這個領域的佼佼者，他們在做什麼研究，發表了哪些論文…也可以上網查一下，美國的普林斯頓、麻省理工、加州理工大學這些重量級物理系的老師們，近幾年著重發表了什麼文章言論，為什麼…

​ 放下心態做準備(Put everything down and Prepare)，是把自己的格局拉到制高點，像孫子兵法所述，看天時、地利、人和、看天下大勢、看未來的發展可能。Intel 放下了RAM，成為 CPU 的王者；IBM 放下了電腦硬體的輝煌，專注於軟體服務，讓這大象重新跳起舞來；Nokia 放不下它的 symbian 作業系統、黑莓機放不下自己的硬體鍵盤，把公司帶向滅亡。大陸話說，「站在風口，連豬都能飛」，不去找風口看未來，光看著自己的一畝三分地、自己的算命店、大賣場、燈具店，不論它過去如何地成功，未來持續勝出的機會不高。

​ 大勢的看法，爸爸整理了些想法，後面再跟你聊。現在，假設你真能看到未來大勢，那麼很好，你該針對目前的情勢，設計出幾個可行的方案。基本上可以根據目標(你定義的成功)、環境(你所處的政治、經濟、社會、技術、法律、環保)、條件(你擁有的資源或能力)、以及你目前和潛在競爭對手的狀況(有些人也放在環境…)，尋找出達到目標的可行路徑。就像很多數學題目一樣，解題的方法常常不止一個。未來很多的事情是不可控的，所以諸葛亮給了趙云三個錦囊，告訴他當劉備做出什麼蠢事的時候，要打開哪一個錦囊應對。如果你的計劃只有一個，那麼很有可能你沒有把計劃的細節盤算清楚。也許你該用窮舉法，把解題的可能路徑通通找出來，然後做預測。預測當你走第一條路、第二條路、第三條路時，你可能遇到的機會、風險、對手的反應和你需要完成的事項、需要的資源…在古代，這就叫做沙盤推演。

​ 假設你認為天文物理是未來二十年物理學的熱門話題，你發現很多天文物理的理論，存在相當大的繆誤、而你對天文物理又有超於常人的敏感性(眼睛特別好，或是能夠聽到來自宇宙的聲音…)，你做出了要深入探討天文物理學的決策。那麼你應該在台灣讀哪一個大學(或是後面該轉學到哪一間大學)? 研究所呢，是該選台灣的、大陸的、美國的、還是英國的哪一間? 博士班呢，應該可以轉換到哪一個大學跟哪一位老師做研究…這個路徑肯定要跟哪一個學校有對的老師、設備、經費、甚至跟哪一個公司或軍事單位有深入的合作有些關連。像是下圍棋，你可以預測後面二十步、五十步…如果你的路徑越清楚，越能夠及早看出路徑存在的風險和問題，增加成功達陣的機會。像是你出國唸書，你的家人、朋友(女友…)、經費來源是否會有困難，如何提早解決。小的展開就是你現在要去唸的大學物理系，應該特別精通哪一門學問，會對未來的你更有幫助；該到哪裏打工，有機會認識未來可以幫助你的貴人；該去參加哪一場演講，問幾個有深度的問題，換幾張你的名片…做計劃和做預測(Plan and Predict)放在一起，才容易找到最有效率或是機會最高的幾條好路徑。孫子兵法說「多算勝，少算不勝，而況於無算乎」就是這個道理。

​ 做完預測和計劃，我們就要開始佈局和行動(Arrange and Action)。有別於一般的執行(Execution)，是去實施一些措施或是作業。爸爸特別用了佈局這個字，是具有全局性的規劃和安排。像在一盤棋局中，搶佔位置、布好陣勢，準備撕殺。佈局還有「請君入甕」，引誘、引導的意思，是讓該演戲的人，在該演戲的時間，演一場好戲，並讓該入戲的人入戲。你想認識一個女生、你想跟一位教授做研究、你想請一位官員幫忙，你需要佈一個局，讓事情發生…三國裏的苦肉計、計中計，不都是這樣來的?

​ 小結一下，第一步咱們要放下一切做準備工作(Put everything down and Prepare)，然後做計劃和預測(Plan and Predict)，接下來要佈局和行動(Arrange and Action)。執行一段時間，你就需要再來一次這個循環，重新審視這個世界的變化，放下一切再做準備…做計劃和預測…佈局和行動…因此，爸爸稱這個 PPA -> PPA 為 PPAP 循環。這個循環，不單包含了易經「與時消息、與時偕行、與時俱進」的觀念，也相當多地包含了孫子兵法裏，知天知地、知根知底、知時知勢、知彼知己的「準備工作」，善用兵者，能使敵人前後不相及、眾寡不相恃、貴賤不相救、上下不相收的「計劃、佈局和行動」。最酷的事，PPAP 模型跟日本大叔的 PPAP 一樣，超級好記!!

愛你的

爸爸

2019/04/18

P.S. 爸爸轉寄給你，「在美國他們是這樣努力的」文章，比對一下，跟這 PPAP 的方式是不是有很多共通之處?